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中国兵器凌云集团改革发展之路:以市场为导向 创造成长的奇迹


发布时间:2014-07-21 15:37:32   来源:www.norincogroup.com.cn     作者:    点击量:

近日,中国兵器工业集团北方凌云工业集团有限公司1~5月份主营业务收入达到49亿元,同比增长19.78%,利润同比增长59.27%,凌云集团步入健康持续发展的快车道!

  对于凌云集团,这几年可谓硕果累累:

  2012年9月,凌云集团成功收购德国凯毅德公司,成为中国兵器工业集团第一个收购海外跨国公司、走向世界经济舞台的企业。

  2013年,凌云集团成功入围2012年度“中国汽车工业三十强”,成为与汽车主机厂同台排序的为数不多的汽车零部件企业。今年,凌云集团再度入围,较上年的第26位上升了5个席位;

  同年10月,所属凌云股份公司技术中心成功获得“国家认定技术中心”;

  2013年,凌云集团经营规模达到111亿,各项经营指标位列兵器集团前茅。在2014年兵器集团年度工作会上,凌云集团董事长李喜增荣获了兵器集团优秀经营管理者“突出贡献奖”。

  而这一切成绩的背后,是凌云集团市场开拓和资本运作双轮驱动的生动实践,是兵器工业改革发展的真实缩影。

  紧盯市场,在机制转换中谱写“军转民”传奇

  上世纪60年代末,凌云人开始了三线建设的历程,1971年建成投产,生产军品三七高炮弹。然而,随着国家战略重点的转移,凌云遇到几十年未有的难题——1980年军品停止订货,1985年军品全部下马,这在当时兵器工业部所有企业中是唯一一家。于是,凌云人开始了军转民的艰难探索,他们主动面向市场寻求出路,从天津微型汽车厂的四种八件产品干起,逐步进入汽车零部件领域,并积极探索合资合作的道路,于1987年成立了兵器系统第一家中外合资工业企业——亚大塑料制品有限公司,为企业发展奠定了坚实基础;同时,立足企业长远发展,提高战略定位,以拓展生存条件,创优发展环境为抓手,1986年开始涿州新厂区建设,历时8年“抗战”,最终完成引厂出山、企业脱胎换骨的转变。

  背景故事:亚大的由来——1985年军品停产之后,企业面临生存问题。一个偶然的机会,凌云被邀请参加天津市新产品论证推介会。澳大利亚的工业管道公司在天津市找不到合作伙伴,而凌云在找米下锅,凌云说服外方做可行性论证,最终签定了合资意向书。从85年12月开始到87年7月亚大公司成立。凌云用尼龙11材料做成小管在汽车行业推广,1989年率先在二汽卡车上使用。也是因为尼龙11做为天然气管道成本太高,没有办法替代其他材料,最后用PE材料替代尼龙11做天然气管道,从1994年开始转型,逐步形成了亚大的两大主营产品——尼龙11汽车管路和PE管道。

  汽车金属零部件板块的由来——1985年10月,凌云了解到天津微型汽车厂零部件国产化的消息,经多方努力签定了大发车四种八件试制协议,开启了生产汽车零部件的先河。

  资本运作,在合资上市中积蓄发展动力

  资本的力量是企业成长的杠杆与支点,企业的快速发展需要资金的强力支持。在成立亚大合资公司的基础上,凌云人积极探索合资合作的道路。1995年,企业相继与北方基金合资成立汽车零部件公司,与美国通用合资成立等速万向节公司,与丹麦橡胶公司合资成立汽车胶管公司,引进了外资,打造了新的产品发展平台,顺应了中国汽车行业发展的需要。

  2000年2月,凌云人又提出了企业上市的目标。当时的凌云要想上市,存在很大的障碍。公司通过一系列资产置换、业务重组、资源整合等措施,一一破解难题,在不到半年的时间内,就将一家中外合资的有限责任公司变更为符合在国内资本市场上市的股份有限公司。

  2003年8月,凌云股份6800万A股在上海证券交易所挂牌交易,成为兵器首批进入资本市场的企业;2010年10月,凌云股份公司非公开发行股票4971万股,募集资金7.7亿元人民币,从而为凌云从5亿到百亿的腾飞提供了充足的动力。

  背景故事:驱动轴合资公司的由来——1993年9月份,北京国贸大厦举办汽车零部件展览会,凌云接触到美国通用的等速万向节产品中方的工作人员,提出合资生产万向节产品的建议,美国人于11月份到凌云考察,比较了三家企业,最终选择了凌云。

  凌云股份公司的由来——凌云股份公司2000年成立,是凌云发展史上非常典型的一次资产重组案例。等速万向节和汽车零部件40%的股权以及亚大50%股权置换到凌云汽车零部件公司,满足了上市公司1个亿以上净资产规模的要求。为了满足上市公司净资产收益10%的要求,亚大板块重组进股份公司,从而完成了上市。2010年非公开发行股票募集7.7亿元,实现了原凌云集团的整体上市。

  收放有度,创新“四化”模式抢占市场前沿

  作为一个高度市场化的企业,凌云人在二次创业中形成了汽车零部件和市政工程管道两大产品。其中,汽车零部件主要依托汽车主机厂,PE管道系统主要向大型燃气、水务集团提供产品。在企业的发展中,凌云人凭着对市场的把握和产品的理解,逐步形成了“股权多元化、产品系列化、经营专业化、市场区域化”的发展模式。

  在股权多元化方面,与瑞士、美国、韩国、德国成立十几家合资公司,吸引优质资金和先进技术,促进了经营机制的转换,提升了企业核心能力,分担了经营风险,实现了企业经营管理、员工思想素质和技能水平与国际先进水平对标,大大提升了公司综合实力。

  在产品系列化方面,立足核心优势,稳步发展了汽车零部件、PE管道系统内的车身系统、汽车管路系统、传动系统、制动系统、门锁系统、装饰密封件及燃气管道、给水管道等产品,提升了技术能力,支撑了产品规模发展的需要,推动企业“由小到大”、“由弱到强”的跨越式发展。

  在经营专业化方面,民品板块在全国设立了50余家企业,一个公司只生产一个系列的产品,配置专业化的人员和设备,实施专业化的管理,从而有效释放了资源活力,满足了发展需要。

  背景故事:早期亚大集团的两个产品——PE管道、汽车尼龙管路在一个公司中,往往顾此失彼。2002年,公司感觉到汽车零部件有被边缘化的危险,就克服各种困难把汽车零部件单独成立公司,从而使两个公司、两个产品都得到了长足发展。这样一个剥离的尝试同样用到上海亚大中,使上海亚大汽车管路和天然气管道也都得到了发展。

  在市场区域化方面,盯着市场看,围着市场转,根据市场分布情况,以汽车主机厂和燃气管道集中的地区为核心,投资成立了近50家分子公司;同时,眼睛向外,紧盯高端,实施海外战略,充分利用德国凯毅德公司的全球资源平台,融入国际主流市场。从而形成了以河北涿州为中心,以北京、上海、重庆、四川、东北地区、东南沿海、长江中下游等地为支撑,横跨国内25个地区的国内市场布局和以德国为中心,横跨美国、墨西哥、南非等7个国家的国外市场布局。也正是由于这样的市场布局,使公司与主机保持了和衷共济、唇齿相依的战略合作关系,经受住了国际金融危机和复杂经济形势的巨大冲击和挑战。“汽车零部件是一个停不下来的行业,实现本地化供货是保持与主机厂战略合作关系,维护并扩大市场配套份额的前提和重要保障。不投资,可能对当期经营不会有太大影响,但市场份额就会逐步萎缩,就不会有长远发展”。公司董事长李喜增是这么说的,也是这么做的。多年来,凌云集团一直跟着市场发展的脚步,从未停歇。

  管控有序,整合海外资源实现互利共赢

  2012年9月12日,凌云集团收购全球最大车锁企业——德国凯毅德公司。100%的股权项目完成股权交割,成为集团公司工业企业完成收购海外跨国公司的第一案。德国凯毅德公司具有150年历史,拥有840余专利,是世界车锁行业的领跑者,市场占有率全球第一。

  收购以来,企业平稳过渡,管理团队无一离职,双方沟通顺畅,经营管控有力有序,产品市场稳定发展。在欧洲汽车市场整体下滑的大环境下,凯毅德公司经营业绩保持了同比增长,截止今年5月末,德国凯毅德公司主营业务收入同比增长43.36%,利润同比增长35.4%。同时,凌云与凯毅德在采购与营销平台上的互补性已然显现,双方共赢已见端倪。

  科学掌控,保证平稳过渡。收购凯毅德公司后,凌云集团由一个中国企业真正转变为一个国际企业。如何对国外企业进行掌控,对凌云来说是一个新的挑战。“今后的关键,一是如何管控,一是如何发展。”凌云集团董事长李喜增表示。股权交割完成后,凌云集团采取了“调整监事会,强化管控;保留董事会,延续管理”的措施,通过监事会对公司发展重大决策进行审议和批准,从人员设置和程序上保证了凌云的控制力。而在日常的经营工作中,对凯毅德公司的管理团队给予了充分信任,没有增派高管人员,保持了其管理的延续性和处理日常事务的独立性。同时,明确发展战略,用好市场资源,加强国际布点,提高全球配套能力。

  背景故事:凯毅德在全球五个国家设有子公司,其中,北美市场在美国研发,墨西哥设厂;在欧洲市场,高端客户在德国,研发中心和高端产品生产在德国,大批量产品生产在捷克。收购前,原股东BLUEBAY基金认为凯毅德在美国的工厂没有获利能力,准备关闭,一度造成美国公司人员的不稳定。确定收购意向后,凌云先后去凯毅德欧洲总部、捷克工厂、常熟公司、在美国的研发中心和在墨西哥的工厂进行考察,对美国工厂进行了重新评定,认为其支撑了北美的产品研发、客户开发及售后服务。在收购完成后,凯毅德在凌云的支持下,不仅没有关闭该工厂,反而加大了投入,重新明确了其战略价值和企业定位。

  整合资源,降低资金成本。由于中国与香港、香港与卢森堡、卢森堡与德国之间有税收互惠协议,凌云集团在并购期间进行了系统的税务筹划,分别在北京、香港、卢森堡、德国注册公司,由德国凌云控股公司最终收购凯毅德公司,从而达到免交资本利得税的目标。目前,凌云控股公司同凯毅德公司签署了盈亏转让协议,在德国法律允许范围内,对凌云控股公司和凯毅德公司进行合并纳税。使得凌云控股公司并购贷款的利息可以在凯毅德公司税前列支,2013年节省税金90多万欧元。同时,利用欧洲贷款利率较低的政策,积极开展贷款置换工作,将以德国凌云控股公司为主体向招商银行取得的8700欧元贷款余额置换为德商银行借款,既充实了凯毅德公司流动资金,又能每年节省70万欧元的贷款成本。

  借力发展,达到互利共赢。截止今年5月,凯毅德公司的主营收入22.2亿元,占比45.3%,利润贡献率达到36.6%,凯毅德对凌云的推动作用已经显现。这一切只是开始。令人欣慰的还不仅仅是账面上的数字,重要的是双方互相提供并利用对方的资源和平台,来进行自我市场的拓展与业务的提升。一方面,利用凌云的产品配套及合资合作关系,为凯毅德开辟中国及日韩市场创造了条件;另一方面,借助凯毅德的营销平台,凌云将产品开发阵地前移,打开了通向世界的大门。同时,在国际化企业管理方面,凯毅德也为凌云提供了学习的借鉴。

  背景案例: 2012年10月,德国国际汽车零部件供应商展览会在沃尔夫斯堡举行。凯毅德公司特意在本次展会上申请了展位用于展示凌云集团的产品,凯毅德公司总裁Krause博士亲自向大众公司代表介绍了凌云集团的产品。2013年1月,利用凯毅德公司的客户关系,凌云的零部件子公司已走向了美国三大汽车公司总部。目前,凌云股份公司与宝马的项目在沈阳开展,凌云与宝马对接的研发阵地已经前移到德国,借助凯毅德的资源,实现与宝马的快速对接。

  创新驱动,以科技领先实现产品转型升级

  目前,公司拥有1个国家认定企业技术中心,6个国家实验室认可的产品检测中心,7个省级研发中心、1个国家级燃烧器检测试验基地和1个建设部PE管道培训中心,拥有国内唯一一家专业化保险杠低速碰撞试验室,15家企业通过国家级高新技术企业认证。其中,凌云股份技术中心被认定为汽车零部件“国家认定技术中心”,亚大汽车研发中心成为国内设备最先进、检测项目最齐全的汽车管路测试中心。仅2013年,凌云集团就申报专利89项,获得授权66项,维持有效专利240项,新产品贡献率达到18.6%。

  在技术引领方面,公司通过组织引进热成型和高强度板加工技术,攻克保险杠、防撞杆等核心技术难关,具备了热成型零部件量产模具的设计能力,实现了核心工艺装备的自主研发制造,确立了在汽车零部件行业的核心地位;通过成功开发技术含量较高的PA11汽车刹车管、输油管,首先实现了引进车型尼龙管国产化配套,首开汽车用管以塑代钢、代铜的先河;通过自主研发汽车螺旋管、多层管等系列产品,打造出“亚大管”国内驰名品牌;通过建立汽车管路国家级实验室和国内唯一的专业化保险杠低速碰撞试验室,推进模块化设计理念,实现了与主机厂同步设计、同步研发,用零部件的发展推动主机厂的进步;在市政工程领域,凌云在保持高质量水平产品和领先地位的基础上,主编、参编国家及行业标准40余项,为推动汽车零部件和市政工程管道技术的发展和提高全行业质量水平作出了重大贡献,稳固了在行业内的领先地位。

  在市场拓展方面,源于企业对科技投入的雄厚的技术实力,凌云集团市场地位不断巩固,并与国内各汽车主机厂及大型燃气、水务集团建立了紧密的战略合作关系,市场占有率显著提升。2013年,凌云集团重点推动与宝马、奔驰等高端合资品牌新项目的开发,以保险杠、防撞杆、门槛件、热成型件等产品项目为重点,成功进入宝马品牌配套体系,完成了北美通用全球C1XX项目保险杠的同步设计,同步开发了东风日产、一汽丰田等9个厂家20个车型的产品,全年新产品贡献率达到26.7%。驱动轴板块成功进入墨西哥大众、德国大众配套体系;亚大燃气管道成功开发13个项目,采用最新缠绕技术的大口径PP排水管项目,于2013年5月一次性试制成功,为新市场拓展奠定了坚实基础。

  目前,公司主导民品汽车金属零部件市场份额全国第一;汽车门锁系统处于行业领跑地位,市场占有率全球第一;汽车管路系统在国内卡车市场份额位居第一;汽车橡胶管路在国内相关市场位居前两位;等速万向节前驱动轴国内市场占有率排名第三;PE 管道系统在国内燃气市场位居首位。

  持续改善,把精益管理作为

  提升经营质量的源泉

  作为一个高度市场化的企业,凌云集团所处的汽车零部件和市政工程两个行业都处于充分竞争的态势之下。汽车零部件在市场的挤压之下,每年成比例降价是不争的事实;国内大型燃气及水务集团的整合也使PE管材的价格呈下降趋势。价格的透明化和产品的同质化考验着企业的经营质量和持续发展能力,要在竞争中处于领先地位,必须在提升产品科技含量、保证产品质量的基础上,通过内部挖潜,降本增效,提高持续发展能力。近几年来,凌云集团在精益生产、持续改善上下足力气,通过推进现场精益改善和全流程精益管理,让精益成为员工的自觉行为,成为推动降本增效的源头活水。

  立足实际,推进精益改善。针对汽车零部件行业品种多、批量大,以及凌云分子公司多、生产现场条件和基础管理水平参差不齐的特点,凌云集团成立了精益管理办公室,配备专业人员,从5S、TPM、SMED等精益工具入手,以精益示范区为引领,持续推进精益生产工作,努力营造浓厚的精益氛围。凌云集团所属的凌云驱动轴公司在1998年就率先推行了精益生产,实现了单元U型生产线布局,最近,又结合生产需要完成了大U型生产线布局,按照产品工艺流程进行设备的布局优化,从原料入口到成品口出,形成一个大U循环,实现一人多机,达到产量柔性化和换型柔性化。

  为解决生产、销售等环节出现的各种问题,各公司成立改善小组,从采购、生产到销售各个环节,收集过程数据,绘制价值流图,通过信息分析,找出制约点,制定合理的改进方向和措施;通过对所做的改善进行收集和总结,指导各类工艺文件的更新与完善,并形成标准的工作模式,提升了管理效率。同时,公司建立以客户为中心的快速响应机制,班组长每天召开晨会,通过看板监测操作人员、设备、材料和工艺方法的变动,分析给产品品质所带来的影响,同时为后续的追溯提供必要的依据;总经理、部门经理每天召开现场会,解决主要问题,并将发现的问题公示在目视板上,并限期整改,每次开会都要追踪目视板上的问题,从而将各个环节的问题及时展现出来,及时解决,保证生产进度。

  全员行动,培育精益文化。精益不仅是一场改善行动,更是一种文化,一种理念,一种全员的改善思想和创新精神。在推进全员精益改善的过程中,凌云人把自己的勤奋和智慧创造了一个又一个的鲜活案例。

  在凌云驱动轴芜湖公司的球壳精加工区域,原来的球壳硬车、球壳磨内球面、球壳磨沟道三道工序独立操作,工序间在制品数量平均每天600件且需要两名操作者,通过分析节拍时间,制作料道,改为连线生产,形成单件流,从而优化了产品质量,大大降低了废品损失率,在制品数量减少到20件,并且减少一名操作者;球壳铣沟道至球壳淬火工序生产线每班需要3名操作者,通过工程、质量及生产现场工作人员的密切协作,制作球壳铣沟道的上料盘及球壳搓花键的自动上下料装置,完成连线生产,实现单件流,改进后每班节约2名操作者,而且大大降低了操作者的劳动强度。

  在凌云太行公司的纺机电装组,技术人员与生产一线员工密切协作,提出了“关于自主生产粗纱机电控柜降低成本的建议”,不仅实现了对电控柜的自主制造,而且使公司真正掌握了FA467E粗纱机的核心制造技术,并大大降低了制造采购成本,实现节创价值160余万元。

  在凌云股份制造分公司,一位普通的冲压工程师基于对现场问题的理解和思考,提出了“成立QC活动小组解决NCS.5生产成本高的建议”,使产品的良品率由96%提高到99%,原材料利用率达到100%,节创价值达到80多万元……

  从计划经济到市场经济、从军品到民品、从山区到平原、从单一国有体制到股权多元化,凌云人坚持资本运营与市场开拓双轮驱动,抢抓机遇,乘势而上,以敢为人先的精神,突破了一个又一个难题,化解了一个又一个障碍,成就了今天的辉煌壮美。如今凌云集团涵盖五个子公司,业务领域遍布全球7个国家(包括中国、德国、捷克、墨西哥、韩国、美国、俄罗斯)、中国27个地区。产品涉及汽车零部件、PE管道系统及相关军品,成为国内汽车零部件制造业及塑料建材行业知名的大型企业集团。未来几年,凌云集团将坚持“军品优先,以民为主,军民融合”,以“建设中国汽车零部件制造基地,打造中国市政工程管道系统龙头企业,建设某军品装置科研生产基地”为目标,继续推动军民融合发展,推动企业不断创新、跨越!

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